產業鏈整合是產業鏈環節中的某個主導企業通過調整、優化相關企業關系使其協同行動，提高整個產業鏈的運作效能，最終提升企業競爭優勢的過程。

    近年來，產業鏈整合開始受到越來越多中國企業的關注。成功的產業鏈整合所帶來的企業競爭力的大幅提升，是企業選擇進行產業鏈整合的最大動因。產業鏈整合甚至被認為是中國制造業轉型研究的突破口。

    之所以在此提及這個話題，原因有二。

    一是，鏈式競爭將成為未來企業間競爭不可回避的問題。對于工程機械企業而言，很多企業已經意識到產業鏈整合的意義所在，并且，有些企業已經開始關注鏈式競爭，開始對產業鏈進行有步驟的整合。但不可否認，其中很多企業整合產業鏈還停留在企業自發行為上，并非企業的自覺行為。自發與自覺，會產生截然不同的效果，如果企業將進行產業鏈整合的行為上升到自覺的高度，則這種整合很可能為企業帶來巨大的價值，甚至是經濟效益，并成為企業實現其戰略構想的重要支撐。

    二是，出于對工程機械產業鏈安全的考慮。在工程機械市場需求放緩之際，主機制造企業延長供應商貨款結算周期，甚至故意拖欠貨款的現象非常普遍。這樣的確可以解企業一時之困，但從長遠發展的角度來看，必然是弊大于利，甚至會危及到工程機械產業鏈的安全。供應商是產業鏈中重要的一環，在工程機械行業里，每家主機制造企業的供應商體系都很龐大，擁有上百家的配套企業都是正常的，這也就造成了主機企業在供應商面前絕對強勢的地位。然而，這種強勢地位，并不意味著可以隨時更換某個供應商；這種強勢地位，應更多地體現在對于供應商產品技術和質量的提升，以及對于產品穩定性的要求上。

    郎咸平教授的“6+1產業鏈”理論，明確提出，任何行業的產業鏈，除了加工制造，還有6大環節：產品設計、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發經營、終端零售。在裝備制造業中，這個理論也基本適用，大部分的主機制造企業都具有產品設計和加工制造能力，這也是企業的核心業務，其他環節基本都需要與外協企業合作完成。而這些環節也是工程機械企業可能進行產業鏈整合的環節。

    在工程機械產業鏈中，主機制造企業占據著絕對主導地位，這就決定了其將是發起產業鏈整合的最佳主體。它們可以通過對上下游企業施加縱向約束，或者形成戰略同盟，從而實現價值最大化或者實現縱向的產業利潤最大化。這樣的成功案例在零售業中最為突出，如擁有2000億美元和15%年增長率的零售巨頭沃爾瑪集團，國內的京東商城和蘇寧電器。被譽為“中國最成功的國際化企業”的華為、臺資高新科技企業富士康，都是成功進行產業鏈整合的代表。在工程機械行業，卡特彼勒的發展也受益于其強大的產業鏈整合優勢。卡特彼勒堅持占據工程機械產業高端戰略，并著力打造高附加值的產業鏈。例如，卡特彼勒對于核心零部件的控制，因為核心零部件是產業鏈中價值高端環節，所以卡特彼勒把核心技術的研發和零部件生產控制在自己手中，非核心零部件，則通過國際分包網絡和戰略聯盟網絡等形式組織企業進行協同生產或者外部采購。

    在此，需強調的是，產業鏈整合必須是基于價值鏈基礎之上的，必然是立足長遠，符合企業戰略定位的選擇。

責任編輯：劉媛媛